Por que alguns gestores mandam e outros lideram?

“Dê poder a alguém e o conhecerá.” Não raro, importantes referenciais de gestão deixam de ser simpáticos à maioria, ao assumirem suas posições. Conhecer o próprio padrão de comportamento, especialmente quando se ocupa funções de referência, é condição básica para aprender a relacionar-se positivamente com os demais, favorecendo resultados comuns.

            Kaspary e Seminotti (2011) relembram a importância de consideramos todas as facetas humanas que compõem o ambiente profissional, sendo estas trazidas desde os valores familiares até as regras estabelecidas no ambiente de trabalho. A junção dos diversos fatores, atuando individual e coletivamente, forma um “caráter” ou “identidade”, implícitos e próprios a cada organização. Algumas atitudes individuais, porém, vão na “contramão” da facilitação de mudanças, influenciando, de forma perigosa, nos resultados coletivos. Conheça cinco delas e avalie se sua condição de líder está em risco:

1: IMEDIATISMO

            Nos meios coorporativos, que requerem alta performance e  velocidade constantes, é comum sermos tomados pela ansiedade, sentimento funcional, para que nos movimentemos em buscas de resultados, porém perigoso, se estiver desproporcional à necessidade e capacidade individuais. Muitas vezes, com nossos hormônios de estresse “à flor da pele”, agimos de forma automática, interferindo de maneira impositiva na ação dos demais e, sem que necessariamente tenhamos consciência disso, acarretamos consequências negativas ao desempenho e alcance de resultados. Pare e pense: “Tenho a tolerância e habilidade necessárias para respeitar o tempo do outro e me permitir outras tentativas, quando não me fizer compreendido?”.

 2: PROCRASTINAÇÃO

            Tão perigoso quanto o comportamento de risco número 1, é a procrastinação: palavra muito utilizada para designar o ato de “empurrar com a barriga” as situações de dificuldade. Para que tomadas de atitude sejam fortalecidas é necessário que consequências importantes para o indivíduo ocorram. Já que nem sempre os ganhos por uma rotina organizada ou pelo cumprimento de uma tarefa são tão imediatos quanto o alívio sentido quando adiamos o que é difícil de fazer, é necessário que algum ganho “rápido” possa concorrer com a necessidade de alívio. Responda rápido: “Quanto tempo tenho levado para cuidar das tarefas menos estimulantes em minha função?”

3: RECLAMAÇÃO

            Nada pior do que enfrentar uma situação difícil, sendo lembrado a todo instante de que tudo pode piorar… Infelizmente, muitas vezes, não temos consciência do quanto nossas ações interferem de forma positiva (ou negativa) no bem-estar dos demais. Apontar enfaticamente o lado ruim, antes mesmo de considerar o que pode haver de positivo, como se estivéssemos utilizando “óculos negativos”, pode evocar no outro uma espécie de “rejeição involuntária” de nossa presença. É desejo básico do ser-humano sentir-se seguro e a reclamação, embora tenha a função de sinalizar desconforto, também nos coloca automaticamente em uma classe de pensamentos negativos, que não favorecem bons resultados. Pense e reflita: “Sou capaz de sinalizar problemas, apontando possibilidades de mudança ou apenas os sinalizo, esperando que a mudança seja feita?”.

4: FALTA DE EMPATIA

            “Nos colocarmos no lugar do outro”  não é tarefa fácil, especialmente porque nunca passamos pela experiência da mesma forma. Cada experiência vivida é única, porém é possível, como seres humanos, nos identificarmos com o sentimento do outro, uma vez que, em algum momento de nossas vidas, fomos ou seremos capazes de produzir os mesmos sentimentos. Quando nos colocamos pré-dispostos a ouvir com atenção o que está sendo dito (independentemente de estarmos gostando ou não), favorecemos um canal de comunicação possível. Questione-se: “Como líder, prefiro falar ou ouvir?”.

 5: FALTA DE COMPROMETIMENTO

            Somos movidos por diferentes estímulos, em função de nossos desejos e realizações. E, tratando-se de grupo, resultados dependem de ação conjunta. Ao assumir as responsabilidades de qualquer função, ainda que tenhamos os pré-requisitos formalmente necessários para tanto, se não nos envolvermos de forma ativa no processo, acabamos acarretando a perda de importantes referenciais para a equipe, ao longo do caminho. Como líder, é necessário ter em mente que não somente instruções, elogios ou orientações podem ser estímulos, em favor de mudanças. Somos também suscetíveis aos exemplos e, alguns até mais a estes do que, propriamente, ao que é dito. Portanto, uma última reflexão torna-se necessária: “De que forma estou me apropriando das orientações que passo? Tenho sido exemplo, ao ser o primeiro a colocá-las em prática?”

            Mais difícil do que identificar as características necessárias para inspirar uma equipe é imaginar o que fazer para sustentá-las. Os critérios de escolha e manutenção das posições de liderança precisam ir ao encontro das necessidades do todo: peça fundamental na conclusão do processo. Se quisermos evitar nossa “auto-sabotagem”, ao gerir um grupo, um primeiro passo é lembrarmos que, para o oferecimento de um produto ou serviço diferenciado, a conexão do todo – aquilo que cada parte tem para oferecer – é o que irá conferir identidade única e “personificar” portanto, o resultado final.

Referência Bibliográfica:

RAM, REV. ADM. MACKENZIE, V. 13, N. 2 • SÃO PAULO, SP • MAR./ABR. 2012

*Artigo originalmente publicado na Revista Coaching Brasil, ed. 25, Jun, 2015

Tatiana Berta Otero
Psicóloga Clínica (CRP 06/93349)
Terapeuta Comportamental e Cognitiva – USP

www.tatianabertapsicologa.com.br